هام الصلاحيات الخاصة للمنتدى

thank you

اني قدمت 10 مساهمات واني جدا اشكركم على هذا الموقع الجميل
ان شاء الله التوفيق للموقع يالله

thank you

مشكور ...........

الحمد لله الموضوع مش صعب اوى

شكراً

[b]انا حاولت ادخل عل اى موضوع وكل مرة بيقولى ان لازم اعمل 10 مساهمات طب ازاى وهو مش راضى يدخلمى عل اى موضوع

انااريدالمساهمة ولكن لاأعرف كيف اساهم.

إذا الشعب يوما أراد الحياة فلابد أن يستجيب القدر
ولابد لليل أن ينجلى ********ولابد للقيد أن ينكسر

سياسات الإستثمار في رأس المال العامل :
1- السياسة المحافظة : وفقها تكون الإدارة المالية أكثر تحفظاً فيما يعلق بحجم الإستثمار في الأصول المتداولة وتسعي دوماً إلي زيادة حجم الإستثمارات في هذه الأصول ؛ حيث أنها تمثل الضمان لمواجهة الإلتزامات المستحقة عليها (زيادة السيولة والتضحية بهدف الربحية) .
2- السياسة المعتدلة : وفقها تسعي الإدارة المالية إلي زيادة السيولة ؛ وبالتالي تفادي مخاطر العسر المالي ولكن بدرجة أقل من السياسة المحافظة .
3- السياسة الجريئة ”الهجومية“: وفقها تسعي الإدارة المالية إلي تخفيض السيولة إلي ادني حد ؛ الأمر الذي يؤدي إلي العسر المالي والسعي إلي تحسين الربحية من خلال التركيز علي الإستثمار في الأصول الثابتة .

إدارة النقدية Cash Management
تتكون النقدية من النقود المحفوظة في خزائن المنشأة ورصيدها بالبنك ؛ علي إدارة المنشأة العمل علي التوازن بين التدفقات النقدية الداخلة والخارجة للتمكن من دفع الإلتزامات في مواعيدها وتقليل الأرصدة النقدية المعطلة ؛ وتتأثر التدفقات النقدية بسياسات المنشأة المختلفة كسياسة البيع والشراء وسياسة التمويل الخارجي والذاتي .

شكرا لإدرة المنتدى لتوفيرهم لنا كل ما نحتاجه من معلومات

أساليب إدارة النقدية :
تقاس كفاءة اساليب إدارة النقدية عادة بمعدل دوران النقدية ودورة النقدية في المنشأة ؛ يقصد بدورة النقدية المدة التي تنقضي بين إستخدام النقدية لشراء المواد الخام وصنع السلع الجاهزة منها بقصد بيعها إلي العملاء الذين يقومون بدفع أثمانها إلي المنشأة ؛ وعندما يتم تحويل تلك السلع إلي نقدية تكتمل الدورة النقدية . أما دوران النقدية فيقصد به عدد المرات التي يتم فيها إستخدام النقدية في السنة .

إدارة المدينين :
تنتج الذمم المدينة من سياسة البيع بالأجل وتشكل عنصراً هاماً من عناصر الأصول المتداولة ؛ وحجم الإستثمار فيها يؤثر علي حجم المبيعات وبالتالي الإيرادات والأرباح .
تسعي الإدارة المالية من خلال إدارة الذمم المدينة إلي تحقيق هدفين :
1- تحديد مستوي الإستثمار في الذمم المدينة بحيث لا تؤثر الزيادة في المبيعات الآجلة إلي إضعاف المركز المالي بصورة عامة وموقف السيولة بصفة خاصة .
2- زيادة العائد علي رأس المال المستثمر فيها والعمل علي تقليل التكاليف المرتبطة بها .

تحليل الإئتمان :
قبل الدخول في منح العميل إئتمان تجاري من الضروري فحص حالة العميل خاصة العميل الجديد إذ ان العميل القديم أسهل في التعامل لتوافر خبرات سابقة لدي المنشأة في التعامل معه .
يُطبق علي العميل الجديد نظام تقييم تضعه المنشأة ذلك بالاعتماد علي المدخل التقليدي المتعارف عليه في منح الإئتمان وهو ما يسمي 5Cs حيث يتناول بالتفصيل العناصر الخمسة التي تبدأ بحرف C :-
1- شخصية العميل Character
2- الطاقة الإنتاجية لدي العميل Capacity
3- رأس المال لدي العميل Capital
4- الضمان المقدم من العميل Collateral
5- الظروف والأحوال الإقتصادية العامة Conditions

انواع المخزون السلعي :
يمكن تصنيف المخزون السلعي في المنشأة الصناعية إلي ثلاثة انواع :
5- مواد خام - 2- مواد تحت التشغيل - 3- المواد تامة الصنع .

الاستثمار في المخزون :
بعد التعرف علي انواع المخزون السلعي ؛ ربما يكون الاهتمام الاول للمنشأة هو عدم زيادة المبلغ المستثمر في المخزون وايضاً عدم نقصه عن حد معين وهذا ما يعني باختصار الاحتفاظ بالحجم الامثل من الاستثمار في المخزون السلعي ؛و الاستثمار في المخزون السلعي يتأثر بعدد من العوامل التي تختلف من منشأة لاخري :
1- مستوي المبيعات : اذا كانت المنشأة تتوقع زيادة في مستوي المبيعات فانها لابد من ان تكون مستعدة لزيادة استثمارها في المخزون السلعي حتي تقابل هذه الزيادة في المبيعات .
2- طول العمليات والمراحل الانتاجية وطبيعتها : فكلما استغرق المخزون السلعي وقتاً اطول كلما زادت الحاجة الي مخزون سلعي اكبر حتي يمكن مواجهة احتياجات العملاء.
3- طبيعة السلعة او المنتج النهائي : بعض السلع قد تكون سلعاً معمرة وهي تحتاج الي اجزاء عديدة من مواد خام او مصنعة جزئياً ؛ وبعض السلع الاخري غير معمرة قد تكون بسيطة في تكوينها ؛ ومن هنا يتأثر الاستثمار في المخزون فيزيد مع النوع الاول ويقل مع الثاني .

شكرا لذوقك الكريم

المعوقات التي يصادفها المدير في الدول النامية أثناء عملية اتخاذ القرار تتلخص فيما يلي:

1- المشاكل والمعوقات الإدارية.

2- المشاكل المعوقات البيئية.

3- المشاكل والمعوقات النابعة من وضع القيادات الإدارية.

المشاكل والمعوقات الإدارية

أولاً: المركزية الشديدة وعدم التفويض:

لقد أكدت الدراسات العملية أن القيادات في الأجهزة الإدارية في معظم الدول النامية تمارس قدراً كبيراً من المركزية في اتخاذ القرارات مما يترتب عليه عدم رغبة هذه القيادات في تفويض الاختصاصات والصلاحيات للقيادات في الصف الثاني من السلم الإداري.. وتبرز مظاهر هذه المركزية في كثرة الإمضاءات والموافقات والشروحات التي تشترط لمصلحة الأعمال ونظاميتها، ثم ضرورة عرض كل صغيرة وكبيرة على المدير، مما يؤدي إلى سيطرة الروتين والروح البيروقراطية التي تقترن دائماً بالمركزية الجامدة.

ومن الوسائل الفعالة للحد من ظاهرة المركزية في الدول النامية تدريب القيادات صانعة القرار على تفويض السلطات للمرؤوسين باستخدام أساليب التدريب المناسبة كدراسة الحالات وتمثيل الأدوار وغيرها من الأساليب التي تبين أهمية التفويض ومساوئ المركزية والاستئثار بالسلطة من خلال مواقف عملية من شأنها التأثير في السلوك الإداري لهذه القيادات.. وتوفير سبل الطمأنينة للمرؤوسين لتشجيعهم على قبول تفويض بعض السلطات، وحسن استخدام الوقت الذي يعتبر عنصراً هاماً ومؤثراً في التخفيف من حدة المركزية.

ثانياً: الوضع التنظيمي للأجهزة الإدارية:

تتسم الأجهزة الإدارية في معظم الدول النامية بسمات معينة تنعكس آثارها السلبية على عملية اتخاذ القرارات.. ومن أهم هذه السمات ما يلي:

أ‌. تعد مستويات التنظيم وضيق نطاق التمكن للمديرين على مرؤوسيهم: ذلك أن تعدد المستويات الإدارية في التنظيم يؤدي إلى كثرة الفواصل بين هذه المستويات، وكذلك بين هذه المستويات الإدارية وقمة الهرم التنظيمي.. ويترتب على ذلك صعوبة أحكام عمليات التوجيه وصعوبة استخدام أدوات وقنوات الاتصال المختلفة مما يؤدي إلى إعاقة وصول البيانات والمعلومات التي مراكز اتخاذ القرارات بالشكل المطلوب وفي الوقت المناسب.

ب‌. تشتت أقسام ووحدات التنظيم الواحد: فقد أكدت الممارسات الإدارية تشتت أقسام ووحدات المنظمة الإدارية – كالوزارة مثلاً – في أكثر على النطاق المحلي والإقليمي، وقلة الاتصال بين هذه الوحدات وبينها وبين الإدارة المركزية، تعتبر من المشاكل والمعوقات التي تحول القرارات.

ج‌. التكرار والازدواجية في اختصاصات وصلاحيات الأجهزة الإدارية: يُرجع بعض كتاب الإدارة أسباب هذه الظاهرة إلى عدم وجود فلسفة تنظيمية واضحة لتقسيم الأعمال بين الأجهزة الحكومية المختلفة، وتباين المعايير المستخدمة لمنح الصلاحيات عبر التطور الإداري وما خلفه من رواسب عالقة من عهود التبعية. ويترتب على تكرار وازدواجية الاختصاصات والصلاحيات الممنوحة للإدارات إحداث الفوضى والارتباك وتشتت المسؤولية وتفتيت الجهود وفقدان الرقابة وضياع الوقت وزيادة التكاليف.. وهذه كلها تشكل عقبات وتفرض قيوداً على متخذ القرار.

د‌. وجود التنظيمات غير الرسمية داخل الأجهزة الإدارية التي تظهر داخل التنظيمات الإدارية وتلعب دوراً هاماً في التأثير على سلوك العاملين، كما أنها قد تكون عبئاً على المدير متخذ القرار مما يعيق قراراته، كما قد تؤثر جماعة معينة على اتخاذ بعض القرارات، إلى ذلك أن وجود مثل هذه التنظيمات غير الرسمية قد يساعد الضاغطة والمتعاونة مع هذه التنظيمات أو المستفيدة على استخدامها قرارات المدير وتوجيهها لخدمة مصالحها.

ثالثاً: البيروقراطية وتباين وتعقد الإجراءات:

تعاني الإدارة في معظم الدول النامية من مظاهر البيروقراطية التي يترتب عليها عقبات تواجه متخذي القرارات.

كما تشكل الإجراءات الإدارية المعقدة عقبة تواجه متخذي القرارات في الدول النامية.. ذلك أن تعقد الإجراءات يؤدي إلى فرض قيود على متخذي القرارات، وقد يقضي في بعض أحيان كثيرة على روح المبادأة والابتكار لديهم، وكل ذلك يؤدي إلى عدم صواب القرارات المتخذة.. حتى أنه قيل بحق (( أن الروتين هو المنافس القوي للقرار الإداري الواعي)).

رابعاً: عدم وفرة المعلومات اللازمة لاتخاذ القرار:

سبق أن بينا عند الكلام عند المرحلة الخاصة بجمع المعلومات اللازمة لاتخاذ القرار أن سلامة وفعالية القرار الإداري تتوقف بالدرجة الأولى على سلامة ودقة وكفاية المعلومات التي سيبنى على أساسها القرار..

وقد أكدت معظم الدراسات والأبحاث التي تناولت النظم الإدارية في الدول النامية أن معظم الأجهزة الإدارية في هذه الدول تعاني من نقص في المعلومات المطلوبة لاتخاذ القرارات وعدم دقتها أو حداثتها، وعدم توفر الأساليب العلمية الحديثة للحصول على المعلومات وتنسيقها وحفظها.

ومن الصعوبات والعقبات الأخرى التي تواجه متخذي القرارات في الدول في الحصول على المعلومات اللازمة لاتخاذ القرارات: قصور أجهزة الإحصاء والأجهزة التنفيذية في إعداد البيانات والمعلومات الضرورية وتنظيمها ومراجعتها.. وتردد من المؤسسات والدوائر عن تقديم البيانات والمعلومات لمراكز اتخاذ القرارات تعاونها في تسهيل مهمة الباحثين أو المسئولين... وإحجام المختصين عن إعطاء والمعلومات بل وإنكار وجودها في بعض الأحيان عن شعور خاطئ بتملكها لادعائهم سرية هذه المعلمات لطابعها العسكري والأمني أو عدم توفرها، منهم في التظاهر بالأهمية، أو الخوف من النتائج غير السارة التي قد تعكس المعلومات، أو بفعل الضغوط النفسية والاجتماعية.. واقتصار متخذي معلوماتهم على تلك الموجودة في سجلات المنظمة فقط رغم ضآلة هذه المتوفرة وقدمها وافتقارها للدقة والوضوح.

خامساً: التخطيط غير السليم:

يعتبر التخطيط غير السليم من الظواهر السلبية الملموسة في الأجهزة الإدارية للدول النامية.. ووجود هذه الظاهرة يترتب عليه عدم تحديد ووضوح الأهداف لخطط التنمية ويجعل الرؤيا غير واضحة أمام صانعي القرارات في عملية التنبؤ والتوقع بالنسبة للمستقبل عند اتخاذ القرارات.. يضاف إلى ذلك أن العلاقة بين أجهزة التخطيط وأجهزة التنفيذ في أغلب المؤسسات والمصالح الحكومية غير واضحة مما يترتب عليه آثار سلبية تعيق اتخاذ القرارات اللازمة لتنفيذ الخطط المرسومة.

المشاكل والمعوقات البيئية

إن معظم المشاكل والمعوقات البيئية التي تواجه عملية اتخاذ القرارات في أغلب الدول النامية تنبع من اعتبارات سياسية واجتماعية وفنية، وضغوط وتأثيرات شخصية تمارسها الجماعات الضاغطة أو المنظمات المهنية.. وأن هذه المشاكل والمعوقات تحول دون التزام متخذي القرارات بالموضوعية، وتؤدي بالتالي إلى عدم اتخاذ القرارات السليمة أو عدم ترشيد عملية اتخاذها.

أولاً: عدم استقرار الأنظمة السياسية:

تبدو ظاهرة عدم استقرار الأنظمة السياسية في الدول النامية واضحة. ومثل هذا الوضع أفقد التنظيمات الإدارية في هذه الدول واستمراريتها، وخلق المشاكل الاجتماعية والنفسية للقيادات الإدارية.

يضاف إلى ذلك أن جو الانقسامات السياسية والاجتماعية والدينية بالأجهزة الإدارية وقياداتها في الدول النامية يجعل قادة هذه الأجهزة يشتت الأمن والاستقرار بما يؤدي إلى تخوفهم من المسئولية وترددهم.





ثانياً: المواريث الاجتماعية وما يرتبط بها من عادات وتقاليد:

هناك الكثير من الأوضاع والظواهر الإدارية السلبية النابعة من العادات السائدة في مجتمعات الدول النامية والتي تنعكس آثارها على القرارات منها:

* التركيب الطبقي وتفاوت المستويات الاقتصادية السائدة في مجتمعات هذه الدول، وتأثير ذلك على نظم التعيين والترقية، وعلى خلفية القيادات الإدارية صانعة القرار ومدى تفهمها للأهداف العامة لمجموع المواطنين.

* بعض العادات والتقاليد والأعراف وأنماط السلوك الاجتماعي السائدة في معظم مجتمعات الدول النامية، وآثارها السلبية على الإدارة عامة وعملية اتخاذ القرارات بشكل خاص.. ومن أبرز الظواهر السلبية النابعة من هذه الأوضاع:

§ الوساطات وأشكال المحاباة التي تتم بدوافع حزبية أو طائفية أو مذهبية أو عشائرية، وتؤدي إلى إقحام هذه الأمور في العمل الإداري وعلى حسابه، و اتخاذ القرارات التي تبدو فيها هذه الأسباب واضحة.

§ بعض أنماط العلاقات الاجتماعية والعرف الاجتماعي التي تؤدي إلى تحول بعض القرارات إلى شعارات.

§ الاحتكاك بين المصالح العامة والمصالح الخاصة الذي غالباً ما يكون سببه الانحراف.. ويؤدي هذا الاحتكاك إلى تبدل القرار من قرار يخدم المصلحة العامة إلى قرار على حسابها، مما يترتب عليه تبديل الأموال وذلك تحت ضغط أصحاب النفوذ السياسي أو الاجتماعي، أو يسبب الفساد.

§ انفراد المسئول باتخاذ القرار أحياناً نتيجة الاعتذار بالكبرياء والغرور أو في الظهور بمظهر التمتع بالسلطة، أو نتيجة ممارسة السلطة الممنوحة له والأصدقاء والأنصار والأقارب.

ثالثاً: غموض وجمود الأنظمة واللوائح:

تلعب الأنظمة واللوائح دوراً هاماً في تنظيم وضبط العلاقات بين أفراد الجهاز الإداري لتمكينه من ممارسة نشاطه وتحقيق أهدافه.. وفي مجال اتخاذ القرارات تحدد هذه الأنظمة واللوائح سلطات المديرين والسياسات التي يجب الالتزام بها في اتخاذ قراراتهم.. إلا أن هذه الأنظمة واللوائح يمكن أن تكون أداة فعالة لتمكين المديرين من اتخاذ القرارات السليمة والفعالة التي تحقق أهداف الإدارة، كما يمكن أن تكون عائقاً خطيراً يحول دون تمكين المدير من الوصول إلى القرار الفعال.

ومن أهم المشاكل والمعوقات – النابعة من الأنظمة واللوائح – التي تواجه متخذ القرار في الدول النامية، والتي كشفت عنها بعض الدراسات.

* جمود وتعقد الأنظمة واللوائح: إذ أن عدم مرونة الأنظمة واللوائح بالشكل الذي يساعد على مواجهة متطلبات العمل الإداري والأسرع في اتخاذ القرارات المناسبة لحل المشاكل وخاصة الطارئة منها.. يشكل عقبة رئيسية تحد من سلطة المدير متخذ القرار وتعيق استخدامه الفعال لهذه السلطة في مواجهة المواقف الصعبة التي تعترضه واتخاذ القرارات المناسبة لحلها.

* غموض اللوائح: الذي يؤدي بمتخذ القرار إلى الاجتهاد في إيجاد البدائل التي يراها مناسبة لحل المشكلة التي تواجهه.. فالمدير الذي يواجه مشكلة خاصة بترقية أحد موظفين اثنين في إدارته يستحقان الترقية في الوقت الذي توجد فيه درجة واحدة ولا توجد لائحة صريحة في هذا المجال، يمكنه أمام هذا الموقف طرح عدة بدائل منها: اختيار الشخص الذي يعتقد أنه كفء في الإنتاج, أو الشخص الذي يحقق الانسجام مع المجموعة العاملة، أو رفع الموضوع إلى الرئيس الأعلى للتصرف، أو تشكيل لجنة لدراسة الموضوع والأخذ بقرارها الدراسة الموضوعية عن كل من الموظفين من حيث كفاءته وإمكانية انسجامه مع المجموعة العاملة، ثم تدريس متطلبات الوظيفة ويتخذ قراره مع الاستمرار من يثق بهم حول الموضوع، وكل هذه الجهود التي بذلت لحل المشكلة يمكن الاستغناء عنها لو وجدت نصوص صريحة وواضحة تحدد البديل المناسب.

* كثرة التعديلات والتفسيرات: ذلك لأن الإفراط في تعديل وتفسير الأنظمة يؤدي بالمدير متخذ القرار إلى الاجتهاد في إيجاد الحلول للمشكلة التي تواجهه، والذي يحصل في الواقع العملي أن تتم التعديلات والتفسير متتابع دون اطلاع المديرين عليها، وبناء قراراتهم على أساس صورتها قبل التعديل أو التفسير، مما يسبب تناقص أو تعارض نصوص الأنظمة واللوائح.

رابعاً: عدم الاستفادة من التقدم العلمي والتكنولوجي في الإدارة:

ومن الصعوبات والمعوقات التي تواجه الإدارة في الدول النامية والتي تنعكس على عملية اتخاذ القرارات – انغلاق إدارة التنمية – في الدول عن تجارب الإدارة والبحث وعدم الاستفادة من العلم والتكنولوجيا وأمام الثورة التكنولوجية التي تشهدها الدول المتقدمة، لم يعد هناك مفر أمام الدول النامية من الاستفادة من تكنولوجيا الدول المتقدمة في مجال الإدارة بشكل عام واتخاذ القرارات بشكل خاص حيث يمكن الاستفادة من تكنولوجيا الدول المتقدمة في مجال الإدارة بشكل عام واتخاذ القرارات بشكل خاص حيث يمكن الاستفادة مما قدمته الاختراعات العلمية في هذا المجال مثل الحاسبات الالكترونية والأساليب الكمية التي تساعد على ترشيد عملية اتخاذ القرارات.

ويتضح من العرض السابق أن عوائق التكنولوجيا للدول النامية منها في مجال الإدارة تنقسم إلى نوعين:

§ عوائق تتعلق بالدول النامية الطالبة للتكنولوجيا: إذ أن هذه الدول المعرفة، فهي دول تصل نسبة الأمية في عدد كبير منها إلى 80% القدرة على الاستيعاب، كما تنقصها الموارد التي تسمح لها باستخدام التكنولوجيا، فضلاً عن عدم وجود سياسة علمية –تكنولوجية محددة.

§ عوائق تتعلق بالدول المتقدمة الناقلة للتكنولوجيا، ومعها الشركات المتعددة الجنسية المسيطرة على تصدير العلم والتكنولوجيا، وهل هي مستعدة لنقل التكنولوجيا إلى الدول النامية؟ وإن كانت مستعدة فإلى أي مدى مستعدة لذلك؟ وما هي أنواع هذه التكنولوجيا؟

المشاكل والمعوقات النابعة من وضع القيادات الإدارية

إن من أهم المشاكل والمعوقات التي تواجه الإدارة في الدول النامية والتي تنعكس على عملية اتخاذ القرارات، عجز القيادات الإدارية التي بيدها صنع القرار عن القيام بدورها القيادي، وحل المشاكل المعقدة التي تواجهها في ظل مراحل التغيير والتطوير التي تشهدها الأجهزة الإدارية في هذه الدول في مرحلتها الحالية.

أولاً: عدم توفر الكوادر القيادية التي تتميز بالكفاءة:

أثبتت الدراسات التطبيقية أنه من غير الممكن عملياً العثور على الأشخاص الذين تتوافر فيهم السمات اللازمة للنجاح في القيادة بالأعداد المطلوبة حتى في المجتمعات المتقدمة.

وإذا كان هذا هو الواقع بالنسبة للأجهزة الإدارية في الدول التقدمة المشكلة تبدو أكثر صعوبة في الأجهزة الإدارية في الدول النامية.

ثانياً: عدم سلامة طرق وأساليب اختيار القيادات الإدارية:

من المشكلات التي تواجهها الدول النامية في تنفيذ خططها الطموحة اختيار وإعداد القيادات الإدارية التي تحتاج إليها أجهزتها الإدارية في هذه المرحلة لتكون قادرة على مواجهة تحديات مرحلة التنمية التي تعيشها، وهناك بعض السلبيات النابعة من أساليب اختيار القيادات الإدارية في الدول النامية والتي كشفت التطبيقات العملية أهمها:

(أ‌) أن معظم الدول النامية لجأت إلى ملء المناصب القيادية في أجهزتها بالعسكريين.

(ب‌) أن معايير اختيار الكثير من القيادات الإدارية في الدول النامية عوامل نابعة من طبيعة أنماط السلوك الاجتماعي السائدة في مجالات الدول: مثل المحسوبية السياسية والاجتماعية، وطبيعة النظم العائلية.

(ج‌) أن هناك اتجاهاً – يسود الإدارة في الدول النامية – يرى أن اختيار القادة المتخصصين لقيادة مشروعات تنسجم تخصصاتهم مع نشاطاتها يضمن نجاح هذه المشروعات في تحقيق أهدافها، وترتيباً على ذلك فإن أنسب القادة لتولي إدارة أي مشروع يكون نشاطه ذا طابع فني، هو القائد الفني المتخصص في مجال النشاط الفني لهذا المشروع، فاختيار الطبيب لإدارة مستشفى هو الضمان الوحيد لنجاح هذا المستشفى، واختيار مهندس كيميائي لإدارة مصنع للكيماويات هو الضمان لتشغيل هذا المصنع بكفاءة، واختيار مهندس زراعي متخصص في الصناعات الغذائية لإدارة مصنع للألبان يضمن تحقيق إنتاجية عالية لهذا المصنع، وهكذا، وبالمقابل فإنه ليس من المناسب أن يتم اختيار القيادات غير المتخصصة لقيادة مشروعات تكون نشاطاتها ذات طابع فني، لأن ذلك لا يضمن نجاح هذه المشروعات في تحقيق أهدافها.

ثالثاً: عدم توفر الاستقرار الوظيفي والاطمئنان النفسي للقيادات الإدارية:

من المشاكل التي تواجه قادة الأجهزة الإدارية في الدول النامية في اتخاذ القرارات عدم إحساسهم بالاطمئنان والأمان عند اتخاذهم للقرارات، وتبدو مظاهر ذلك في خوف القادة من المسئولية وتردد بعضهم واحجام البعض الآخر عن المبادرة والمواجهة الجريئة للمشاكل الطارئة ورجوعهم بصفة مستمرة إلى رؤسائهم لأخذ موافقتهم على القرارات التي يتخذونها للاطمئنان إلى سلامة وصحة هذه القرارات وانسجامها مع الأنظمة.

وأهم أسباب خوف أو تردد أو إحجام القادة الإداريين في الدول النامية عن اتخاذ القرارات ما يلي:

(أ‌) ضعف كفاءة القائد: وهذا يحرمه من القدرة على تحديد البدائل والنتائج التي تترتب على كل منها، سواء كانت إيجابية أو سلبية.

(ب‌) خوف القائد من اتخاذ القرارات: وتتعدد الأسباب التي تكمن وراء ذلك، فمنها ما يرجع إلى نشأة القائد أو المحيط الاجتماعي والمهني الذي يعيش فيه، ومنها ما يرجع لعدم الاستقرار في الأنظمة الإدارية وكثرة التعديلات والتنقلات، وعدم وضوح الرؤية وغموض الأهداف.

(ج‌) حداثة القائد في العمل: فالقائد الجديد غالباً ما يشعر بعدم الاطمئنان ويميل إلى تأجيل اتخاذ القرار عسى أن تطرأ ظروف تعفيه نهائياً من عبء الاختيار.

رابعاً: عدم اهتمام القيادات بالأساليب الكمية لاتخاذ القرارات:

تؤكد الممارسات العملية أن الاهتمام بالأساليب الكمية – وخاصة بحوث العمليات – لاتخاذ القرارات في الدول النامية ومنها الدول العربية لازال محدوداً، ويُرجع – بعض الباحثين – أسباب ذلك إلى عدم إيمان القيادات الإدارية في هذه الدول بجدوى هذه الأساليب؛ إذ أن الرأي السائد لدى هذه القيادات أن هذه الأساليب يصعب تطبيقها، وأنها لا تلاؤم الظروف وأنماط السلوك الإداري السائدة في الدول النامية وإنما تلاؤم الظروف السائدة في الدول المتقدمة، رغم أن بعض التطبيقات التي أجريت في هذا المجال أثبتت عدم صحة هذا الرأي، يضاف إلى ذلك نقص الكوادر القادرة على تطبيق الأساليب الإدارية الحديثة وفي مقدمتها بحوث العمليات وتخلَّف نُظم المعلومات الإدارية، وعدم وجود الأبحاث والدراسات التي تشجع القيادات الإدارية على استخدام مثل هذه الأساليب في مجال اتخاذ القرارات.

ولعل من الوسائل التي تشجع على استخدام هذه الأساليب في مجال القرارات إتاحة الفرصة للقيادات الإدارية في الدول النامية للتعرف والاطلاع على أحدث الأساليب العلمية والتطور التكنولوجي في مجال الإدارة عامة واتخاذ القرارات بصفة خاصة، وذلك عن طريق إيفاد قادة الأجهزة الإدارية لحضور المؤتمرات والدورات والبرامج المتخصصة في المنظمات الإدارية الرائدة، والاستفادة من المناقشات التي يُدلي بها الخبراء المشاركون في هذه الدورات أو البرامج والندوات، ومما يتولد لديهم من أفكار عند احتكاك العقول وتبادل الخبرات والأفكار.

وفي حين حدد ( عوض, 2008م) إلى أن هناك عدد من معوقات القرار التي تحد من فاعليته وهي على النحو التالي:

* التنظيم الخاطئ للمشكلات:

* التسرع والخطأ في إصدار القرارات.

* التفكير المزدوج.

* القرار الوحيد الذي لا قرار غيره.

* التقصير في عملية الاتصال.







بالنسبة للإدارة المدرسية فإن هناك مجموعة من المعوقات يمكن أن تحد مدير المدرسة من اتخاذ قرار رشيد، وفيما يلي أهم تلك المعوقات:

r شخصية متخذ القرار:

فمن المسلم به أن عملية اتخاذ القرار يمكن أن تتأثر بالسلوك الشخصي لمتخذ القرار ذاته، والذي يتأثر بدوره إما بمؤثرات خارجية أو مؤثرات داخلية كالضغوط النفسية، واتجاهاته، وقيمه، وأفكاره، وخبراته، وهذا الأمر يترتب عليه حدوث ثلاثة أنماط من السلوك هي: الإجهاد ،والحذر، والتسرع،وهذه الأنماط تنعكس آثارها على الأفراد خلال قيامهم بعملية صنع القرار، فمنهم من يتعامل مع المشكلة بحذر وبطء فتتفاقم آثارها، ومنهم من يتعامل معها بسرعة فلا يتمكن من الإحاطة بجزئياتها، والبعض الآخر يتعامل معها بتردد.

r التردد والخوف:

وذلك لأن عملية اتخاذ القرار تتعلق بأمور تنفذ في المستقبل وتنشأ عملية التردد نتيجة لعدم وضوح الأهداف في ذهن متخذ القرار، وهذا من شأنه جعل المستقبل يتسم بالغموض، إن تنشأ من قلة خبرة متخذ القرار التي تجعله يعتقد أن قراره يجب أن يكون صحيحاً مائة في المائة، وقد تنشأ عملية التردد أيضاً من عدم قدرة متخذ القرار على تحديد النتائج المتوقعة لكل بديل، ومن ثم عدم ترتيبها حسب أولويتها.

توفير البيانات والمعلومات: إذا لم تتوفر البيانات والمعلومات المتعلقة بالمشكلة فإنها تمثل عائقاً من معوقات اتخاذ القرار التي تواجه مدير المدرسة.

r بيئة القرار:

حتى يكون القرار رشيداً فإنه يجب أن يكون متسقاً ومحققاً لأهداف نوعين من البيئات وهما البيئة الخارجية المتمثلة في الظروف الاقتصادية والاجتماعية والتكنولوجية، والبيئة الداخلية المتمثلة في الهيكل التنظيمي الرسمي وغير الرسمي وتشمل الاتصالات والعلاقات والإنسانية ومن ثم نرى أنه من الضروري ألا يتم اتخاذ القرار بمعزل من القوى والنظم المؤثرة في المجتمع حتى لا تكون معوقاً له.

وتعتبر مشكلة البيانات والمعلومات أحد المعوقات المهمة للأسباب التالية:

1- أن يكون القائمون على جمع وترتيب البيانات في المنظمة غير مؤهلين أصلاً للقيام بهذه العملية.

2- أن تتم عملية جمع البيانات ذاتها تحت ضغط ضيق الوقت، فلا يراعى فيها الدقة المطلوبة.

3- أن يكون هناك اختلاف على الأسس التي ينبغي أن يبنى عليها جمع البيانات.

4- أن يكون هناك عقبات إما انسياب البيانات والمعلومات من مصادر البيانات إلى متخذ القرار.

والمعلومات أساس القرار لعدة أسباب من أهمها أنه لا يمكن أن تحدد المشكلة إلا بتوافر المعلومات الوافية عنها، كما أن المعلومات تسهم في تحديد البدائل وتقييمها طبقاً للنتائج المرتقبة في كل بديل.

ويرى البعض أن من أهم الصعوبات التي تعترض عملية اتخاذ القرار، عدم توافر المعلومات الجيدة المتجددة عن ظروف العمل وإمكاناته، حيث تعتبر المعلومات بمثابة الدعامة الأساسية لاتخاذ القرارات، ويرجع ذلك إلى المعلومات التي تفيد في تحديد المشكلة والبدائل وتقييمها طبقاً للنتائج المرتقبة من كل بديل، ويرجع ذلك إلى المعلومات التي تفيد في تحديد

المشكلة والبدائل وتقييمها طبقاً للنتائج المرتقبة من كل بديل، والتغذية الراجعة عن نتائج التنفيذ ضرورية لتقييم القرار واتخاذ إجراءات تصحيحية إذا لزم الأمر.

ويعتبر التردد من المشكلات التي تواجه متخذ القرار، وينشأ هذا التردد عن أمور كثيرة من أهمها عدم القدرة على تحديد الأهداف التي يمكن أن تحقق باتخاذ القرار، الأمر الذي يجعل صورة الموقف متأرجحة في نظر متخذ القرار، وعدم القدرة على تحديد النتائج المتوقعة لكل بديل من البدائل المتاحة، وعدم القدرة على تقييم كل من المزايا والعيوب المتوقعة للبدائل المختلفة وظهور بدائل وتوقعات جديدة لم يتيسر دراستها في المرحلة الأخيرة من مراحل اتخاذ القرار، ونقص خبرة متخذ القرار وسوء الاتصال أحد المعوقات الهامة في اتخاذ القرار، لأن عملية اتخاذ القرار تحتاج على شبكة اتصالات فعالة في المدرسة لجمع البيانات والمعلومات والحقائق التي تسند عليها مراحل هذه العملية، وكذا توصيل القرار الصادر إلى من يعنيهم الأمر.



ولقد أشار سيمون إلى أن عملية الاتصال ليست بالغة الأهمية من للمنظمات الإدارية فحسب، بل أن توافر أساليب معينة للاتصال تحدد بدرجة كبيرة الطريقة التي يمكن أن توزع بها فعاليات اتخاذ القرار داخل المنظمة، كما أن إمكانية السماح لشخص ما لاتخاذ قرار تعتمد على مدى توافر المعلومات التي يحتاجها من أجل اتخاذ قرار رشيد وتعتمد أيضاً على الكيفية التي يتم بها إبلاغ القرار للأفراد الذين يتأثرون به، ومن ثم فإن صعوبة أو سهولة عملية الاتصال ونوع المعلومات عامل مهم في جودة القرار.



وقد أشار (عوض، 2008) إلى أنه أهم معوقات اتخاذ القرار هي نقص المعلومات الكمية والكيفية وعدم دقتها وصحتها وحداثتها، ونقص الأجهزة والأساليب الحديثة لحفظها وتنسيقها، وفقدان التنسيق، وقلة نظم الاتصال الفعالة مما يؤدي إلى بعثرة الجهود والجهل بالقرارات وعدم الاهتمام بعنصر الوقت، وقلة أساليب الجدولة الزمنية والمتابعة الدورية للقرارات الصادرة والخوف من المسئولية، وتردد بعض متخذي القرارات من المواجهة الجزئية للمشكلات.

ولقد أوضح (علاقي، 1996م) أن عوائق القرارات عوائق داخلية وخارجية، أما العوائق الداخلية فهي تلك العوائق التي تحد من اختيار الحل المناسب وتتمثل في العوائق المالية والعوائق البشرية، والعوائق الفنية، أما العوائق الخارجية فيقصد بها المجتمع المحلي بالمؤسسة.



من ذلك يمكن أن نلخص إلى أن هناك مجموعة من المعوقات التي تؤثر على فاعلية القرار المتخذ عن طريق المدير، وقد اتفق معظم علماء الإدارة على أن هذه المعوقات تتمثل في شخصية متخذ القرار، وعدم توفر البيانات والإحصائيات اللازمة، والاختلاف الواضح في إدراك المشكلات وتفسير البيانات، وعدم وجود الأشخاص الأكفاء القادرين على جمعها وتحليلها. والتردد (عدم الحسم)، وضعف الثقة بين الرؤساء والمرؤوسين، والتردد والتخوف من إصدار القرارات، ووجود عوائق مالية كعدم توفر البنود اللازمة للصرف على المشكلة موضوع القرار، وعدم توفر الوقت الكافي (عدم ملائمة توقيت القرار)، وضعف عملية الاتصال، وأثره على اتخاذ القرار، ونقص الخبرة الفنية المدربة والقادرة على التنفيذ وفي ضوء العرض السابق لمعوقات اتخاذ اقرار التي ساعدت الباحثين للوصول إلى أن هناك معوقات لها تأثيرها السلبي على اتخاذ القرار، وتشمل (المعوقات الشخصية، الإدارة، المادية، البشرية، الصلة بإدارة التعليم، وذات الصلة بالمجتمع المحلي). وقد تكون داخل المدرسة وخارجها، كل هذه ا لمعوقات تمثل حجر عثرة في طريق مدير المدرسة للوصول إلى قرار رشيد.

قائمة إرشادية لاتخاذ القرارات

لضمان فاعلية القرارات الإدارية هناك قائمة يسترشد بها المديرون عندما يتخذون قراراتهم وهي تحدد لهم جوانب واعتبارات هامة عليهم مراعاتها لتتسم قراراتهم بالرشد والفاعلية وهذه القائمة تضم خمس مجموعات من الأسئلة هي ( من * ما * متى * أين * كيف ) :





من الذي سيتخذ القرار؟

من المسئول عن نتائجه ؟

من الذي سيشارك في اتخاذه برأي أو مشورة

من الذي ينبغي أن يحاط علما به بعد صدوره ؟

من الذي سينفذه ؟

من الذين يمسهم القرار أو يتعلق بهم ؟



ما هي التجارب السابقة التي يسترشد بها في اتخاذ القرار ؟

ما هي المعلومات والبيانات المطلوبة في اتخاذ القرار ؟

ما هي المعلومات والبيانات المتاحة ؟

ما هي المعلومات والبيانات الناقصة ؟

ما هي البدائل المختلفة للقرار ؟

ما هي الفوائد والمزايا المنتظرة من وراء القرار ؟

ما هي الأضرار المحتملة من جراء اتخاذ القرار؟



أين يتوفر المستشارون الذين يمكن طلب مشورتهم وأين تتوفر المعلومات المطلوبة ؟



متى يكون الوقت ملائما أو متأخرا لاتخاذ القرار ؟

متى يبدأ تنفيذ القرار ؟

متى تبدأ متابعة تنفيذ القرار؟

كيف يتخذ القرار فرديا أو جماعيا ؟

كيف تتحقق ديمقراطية القرار ومتى كان ذلك ممكنا ؟

كيف يبلغ القرار للمختصين ؟

كيف ينفذ القرار بعد صدوره؟

كيف يتابع القرار وكيف نضمن قبول العاملين له ؟

وانه يمكن دمج أهم النشاطات التي على القرار القيام بها كما يلي :

الإطار العام لمراحل اتخاذ القرارات وتنفيذها

المرحلة الأولى

تحديد وتوضيح المشكلة

تحديد أسبابها وأثارها

تحديد الأهداف المتعلقة بها والوقت اللازم للتعامل معها وغير ذلك

اسأل نفسك عن غيرك ما هي المعلومات المطلوبة

المرحلة الثانية

الحصول على اكبر قدر من المعلومات

عقد اجتماعات لكل من له صلة أو الذي مثل ذو علاقة واستشارته حول المشكلة والمعلومات الخاصة بها

قرر متى تنتهي استشارتك والحصول على معلوماتك



المرحلة الثالثة

حصر وجمع كل البدائل

تقييم كل بديل

اتخاذ القرار

وضع خطة التنفيذ إذا كان القرار استراتيجي

المرحلة الرابعة

لخص بإيجاز ماذا يمكن إن يحدث ولماذا ولمن يوجه القرار ومن يتأثر به

تؤكد إن الجميع على فهم بالقرار ومتى سيتم تنفيذه وكيف

المرحلة الخامسة تأكد من أن موجهات التنفيذ قد عمل بها

تأكد من أن سير تنفيذ سير القرار يحقق الفعالية

راجع النتائج واعمل التعديل المناسب

القرار الرشيد هو الذي يحقق الفعالية:

وهنا تنبغي الإشارة إلى انه إذا كان القرار الإداري يمثل محور العملية الإدارية وجوهرها فان الفعالية تمثل محور القرار الإداري وجوهر رشده وان المعيار الأساسي الذي يميز بين القرارات الشخصية أو غير الإدارية وبين القرارات الإدارية هو مدى اقترابها أو ابتعاد ها من الهدف الأسمى للإدارية ممثلا في تحقيق الفعالية

وللتعريف بالفعالية لا بد من توافر المقومات الأساسية التالية:

أولا القانونية: وهذا يفترض أن يتم القرار طبقا للشروط القانونية المعمول بها والمتفق عليها بالمنطقة

ثانيا الكفاءة: وهذا يعني تحقيق الأهداف المطلوبة بأفضل الشروط سواء كانت هذه الشروط تتعلق بالكم المطلوب أو الكيف أو التكلفة أو الزمن أو غير ذلك.

ثالثا الإبداع والتطوير: وهذا الشرط هو الذي يضمن استمرار المنظمة في المستقبل ولا يقتصر على مجرد ضمان كفاءتها في الحاضر وأن فعالية الإدارة أو قراراتها تعتمد على مدى قدرتها عن ضمان هذا الطلب وعلى مدى بروزه في الواقع العملي.

رابعا:الربط بين أهداف المنظمة وأهداف العاملين وأهداف في المجتمع من حولها

معايير القرار الرشيد:

استنادا لأهم المقومات التي تقوم عليها فعالية القرار فانه يمكن استنتاج أهم المعايير التي سيتم الاستناد لها في بناء القرار وتقييمه:-

أولاً معيار الكفاءة "وهذا سيعني مدى قدرة القرار الإداري على تحقيق الأهداف المرسومة بأفضل جودة وبأقل تكلفة وقدر ممكن واقل وقت وان القرار الإداري إلا أن يأخذ بأقل كم وبأقل وقت وان هذا القرار الإداري لا يستطيع إلا إن يأخذ هذا المعيار بالاعتبار دائما

ثانيا معيار السلامة والأمن: وهذا يعني أن القرار الرشيد هو الذي يهتم بمطلب السلامة التي قد تكون في بعض الأحيان في غاية الأهمية وان تجاهلها قد يؤدي إلى كوارث لا تحمد عقباها فإقامة مصنع للمواد البتر وكيماوية السامة أو أشعة أشعاعا خطرا أو غير ذلك بوسط أماكن مأهولة قد يكون ملائما لاعتبارات الكفاءة التي قد يكون في ذلك اختصار لتكاليف المواصلات ونقل الأيدي العاملة ..وغير ذلك ولكنه مرفوض من حيث معيار السلامة ولا يجوز وانه لا بد من ترجيح اعتبارات السلامة فوق أي اعتبار.

ثالثا معيار القبول: والقبول له وجهان حتى يتحقق رشد القرار وفعالياته وهما:

أ- قبول العاملون في المنظمة للقرار والإثارة المحتملة ولعل قبولهم يمثل أهم الشروط اللازمة لالتزامهم بقبول القرار وبالدفاع عنه وتأييده

ب - قبول المجتمع للقرار وخاصة فئات المنتفعين بالقرار أو المتأثرين به سلبا أو إيجابا فالمنظمة أي منظمة هي ابنة بيئتها وان استمرارية المنظمة وفعاليات قراراتها تعتمد على مدى قبول هذه البيئة لها ومما يمكن بالنسبة لهذه المعايير إن معياري الكفاءة والسلامة يرتكزان أكثر ما يكون على الجوانب الفنية الخاصة بالقرار إما معيار القبول فيرتكز أكثر ما يكون على الاعتبارات أو الجوانب الإنسانية وان العمل على تحقيق هذه المعايير ومراعاتها في عملية اتخاذ القرارات لا يعني البحث عن التوازن بينها بل لا بد من مراعاة ظروف كل موقف بحيث يتم التركيز على الاعتبارات المناسبة هذا مع ملاحظة إن الاعتبارات الإنسانية قد تقل كثيرا كلما زادت الاعتبارات الفنية والعكس بالعكس وان كان يمكن وجود بعض الحالات.

ايجابيات المشاركة وسلبياتها

للوقوف بصورة موضوعية على الايجابيات والسلبيات لا بد من فهم فلسفة المنظمة فإذا كان جوهر هذه الفلسفة يقوم على المشاركة فانه لا بد من الالتزام بروح الفلسفة وعدم الالتفات للسلبيات المحتملة وهذا كما يبدو لدى النموذج الياباني في الإدارة إما إذا لم تكن المشاركة مرتبطة بالفلسفة العامة بالضرورة فانه يصبح من المتوقع حدوث ايجابيات أو سلبيات وذلك حسب أوضاع كل منظمة ومن أهم الايجابيات المحتملة :

إثراء المعلومات حول المشكلة التي يتم التعامل معها .

إثراء المعلومات حول بدائل القرار .

وضع العقل الجماعي محل العقل الفردي مما يرشد القرار

ضمان تفهم المشاركين للقرار وأهدافه وبالتالي زيادة قبولهم له وحماسهم لتنفيذه.

إحساس المشاركين بمكانتهم وأهميتهم في العملية الإدارية وفي حياة المنظمة.

إحلال روح العمل الجماعي محل الفردية والميول الأنانية أو الاستبدادية.

المساعدة في تنسيق المواقف المشتركة من القضايا المشتركة أو من عمليات التنفيذ المشتركة.

يمكن استعمال أسلوب المشاركة كمدخل ايجابي للتفاوض والحصول على تنازلات أو اتفاقات حول بعض القضايا محل الخلاف



إما أهم السلبيات فهي:

المشاركة تحتاج لوقت طويل وخاصة إذا كانت مشاركة شاملة وبذلك لا تصلح في ألازمات والطوارئ.

قد تؤدي المشاركة إلى قرارات توفيقية ضعيفة

قد تعطي المشاركة انطباعا بان الرؤساء يشاركون لأنهم لا يستطيعون حل المشكلات أو مواجهتها أكثر من رغبتهم في المشاركة

قد تؤدي المشاركة إلى تشجيع المسؤولية

يتوقف النجاح في المشاركة على القدرة على إدارة عملية المشاركة وإدارة الاجتماعات

شروط المشاركة الفعالة:

- أن تكون الفلسفة العامة للمنظمة تتفق مع هذا الأسلوب

- أن توفر الوقت الكافي للمشاركة

- ألا تكون المشاركة وهمية بل لا بد على المشاركة أن يتلمسوا آثار مشاركتهم في القرارات.

- توافر الخبرة والاستعداد لدى المرؤوسين .

- وجود تخطيط لجلسات أو عمليات المشاركة حتى لا تتحول إلى جلسات منافسة تستغل لتصفية حسابات شخصية

- صنع الرئيس للقرار ثم إبلاغه للمرؤوسين

- صنع الرئيس للقرار ثم محاولة إقناع المرؤوسين به

- صنع الرئيس لقرار مبدئي ثم دعوته لإجراء حوار حوله

- صنع بالرئيس لقرار مبدئي يكون قابلا للتغيير

- طرح الرئيس للمشكلة وتلقي مقترحات ثم اتخاذه للقرارات

- تحديد الرئيس للمشكلة والقيود على حلها ثم المشاركة مع المرؤوسين في الوصول للقرار .

- تفويض صنع القرار للمرؤوسين في إطار يحدده الرئيس .

أسباب الفشل في اتخاذ القرارات :

* الفشل في تحديد الأهمية النسبية للأولويات المختلفة

* الاهتمام والاعتزاز بالخبرات التي يكتسبها المدير من وظائفه السابقة.

* احتكار عملية اتخاذ القرارات.

* عدم اتخاذ القرارات في القضايا والمشاكل وإرجاء ذلك للمستقبل.

* الاستناد إلى الحدس أو التجربة والخطأ في اتخاذ القرارات.

* الإفراط في جمع البيانات والمعلومات الثانوية والغير متعلقة مباشرة بموضوع القرار.

* الخوف والحرج من الفشل والنزوع للتبرير حفاظا على ماء الوجه.

* الآثار والنتائج المحتملة.

* السير في مسارات مختلفة عن مسارات الخطة العامة للمنظمة المعنية وعدم تحقيق الأهداف المرجوة.

* عدم ملائمة القرار للظروف الجديدة من ناحية واحتكار المديرين للقرارات المتعلقة بمرؤوسيهم نظرا لعمق خبرتهم في ذلك.

* ازدياد أعباء القيادات الإدارية وتعطيل أعمالها الأساسية عند انصرافها للاهتمام بالفرعيات إضافة إلى بروز عدم الحماس من المرؤوسين للتنفيذ طالما لم يشاركوا بأي درجة في القرارات التي تم اتخاذها.

* تراكم الأعباء والمشكلات لدرجة لا يصير من الممكن معها التصرف مما يؤدي إلى انهيار المنظمة المعنية.

* عدم القدرة على اتخاذ القرارات بطريقة موضوعية وعلمية مما يزيد من درجة الخطورة التي ستترتب على القرارات المختلفة.

* زيادة تكلفة القرارات وفوات الأوان أحيانا بضياع الوقت المناسب لاتخاذ القرار.

* عدم اتخاذ القرارات التي تكون فيها درجة التأكد غير عالية وعدم إخضاع النفس للنقد الذاتي الذي يلزم كضرورة للتعلم من الأخطاء ومواجهة الحقائق بموضوعية وجرأة وأدبية

محاذير اتخاذ القرار:

1. لا للمجاملات في اتخاذ القرار:

إذا أتاك من يستشيرك على سبيل المثال وترى أنه لا يصلح لهذا لكنك تجامله وتقول له:توكل على بركة الله تكون غششته ولم تنصح له وتكون قد هيأت له سببا أو أمرا يتضرر به وتقع به عليه مشكلة دون أن يكون لذلك فائدة، دعه يعرف الحق أو حتى كن صريحا مع نفسك شلا تجامله يأتيك اللوم عندما تقول لا في البداية لكنه يأتيك مضاعف عندما تقول لا في النهاية وهذا أحيانا يحصل في جوانب كثيرة فبعض الناس يتأثر بمن حوله فيقول:ماذا سيقول الناس عني الآن ؟ينتظرون مني قرار حاسما .



2. لا للعواطف:

لان العواطف عواصف، وهذا نراه كثيرا بين الآباء والأبناء، كم تغلب العاطفة على الآباء والأمهات فيتخذون لأبنائهم قرارات أو يساعدونهم على مسارات في عين الضرر عليهم، وأيضا كم تكون العاطفة سببا في اتخاذ موقف لا يتفق مع المبدأ أو يخالف العهد والميثاق أو يخالف ما ينبغي أن يكون عليه الإنسان.

العاطفة مؤثرة لا شك في ذلك لها أثر حتى في القرارات، لكن إذا غلبت العاطفة ضاعت الأمور واختلت الأحوال ويأتي الابن وقد أخطأ ويستحق العقوبة ويستحق على الأقل نوع من الحزم والجد فإذا به يجد أباه ويبتسم له ويكافئه عند الخطأ، فيكون ذلك من أعظم الأسباب والأضرار.

3. لا للتردد والتراجع:

كثيرا ما يتردد الناس ولا يعزمون أمرا ولا يتخذون قراراً، ولا ينشئون عملاً ولا يبدون ممارسة، فتضيع الأوقات دونما شيء، وأيضا التراجع يبدأ ثم يرجع ويأخذ ثانية ثم يتقاعس هذا أيضا مبدد للجهد ومضيع للوقت ومؤثر في النفس.



4. لا للإذاعة والنشر ( استعينوا على قضاء حوائجكم بالكتمان ):

بعض الناس إذا أراد أن يفعل أمراً أو يتخذ قراراً أذاعه في كل الصحف والإذاعات، هو يريد أن يتزوج امرأة وإذا به يشرق بحديثه ويغرب فتأتيه أمور لا يدركها أو لم يكن يحسب لها حساب، لذا استعن على قضاء حاجتك بالكتمان، فان ذلك أوفق وأوصل إلى الغاية وان كثرة الكلام وإشاعة الأخبار لا يحصل منها في غالب الأحوال فائدة.

5. لا للعجلة:

فان العجلة كثيرا ما يصاحبها الندامة، وأيضا البطء الشديد غير مطلوب، لكن العجلة كثيرا ما نرى أحوال الناس مع طبيعة الحياة اليوم يقولون نحن في زمن السرعة أو في عصر البرق والاتصالات السريعة، نعم نحتاج إلى رفع الكفاءة في اتخاذ قراراتنا لكن العجلة المفرطة التي لا تعطي للزمن قدره كثيرا ما تأتي بعواقب وخيمة وبأمور لا تحمد عقباها في غالب الأحوال.

تطبيـق :



هل لديك القدرة على اتخاذ القرارات ؟



إذا أجبتي على سبعة من الأسئلة التالية بإجابات صحيحة فأنت تملكين الحد الأدنى لهذه القدرة وإذا لم تتمكني من ذلك فعليك ان تعملي على تنمية هذه القدرة وزيادة معرفتك الإدارية .

اجيبي بنعم أو لا بينك وبين نفسك بصدق وتجرد.

1. هل تبني قراراتك على معرفة تامة بالحقائق؟

2. عندما تتردد في مسألة ما هل يظهر هذا التردد لمرؤوسيك ؟

3. هل تميل إلى تأجيل اتخاذ قراراتك في كثير من الأحيان ؟

4. هل تتراجع كثيرا في قراراتك بعد اتخاذها وتقرر شيئا أخر ؟

5. عندما تتخذ قرارا أو تشرع في اتخاذه هل يساورك الشك في صحته ؟

6. بعد أن تتخذ قرارا هل تتابعه لتتأكد من أن المسئولين عن تنفيذه يعرفون ما هو مطلوب منهم ؟

7. عند تحمل احد الموظفين مسؤولية تنفيذ احد القرارات هل تخوله السلطة اللازمة للتنفيذ ؟

8. هل تميل إلى التعصب لرأيك أو تتحيز لفكرة أو شخص ما عندما تتخذ بعض قراراتك؟

9. هل تخشى المساءلة من المستوى الإداري الأعلى عندما يكون قرارك متعارضا مع أراء بعض الرؤساء أو ال

thanks

شكرا لكل اعضاء المنتدي واضح ان المجهود طيب

لدي مكتبة طيبة من كتب التسويق و الموارد البشرية و القيادة سوف ارفعها علي روابط مباشرة واخبركم بها

مشكووووووووووووووووووووووووووووووووووووووووووووور

شكراً للتوضيح نمني ان نفيد ونستفيد

شكرا للتنبيه

مشكووووووووووووور

يسلمو يا اخي بس انا ما بقدر ادخل على اقسام المنتدى عشان اقدم مشاركات

مشكوريييين

thanks alot