الشراء في الوقت المحدد Just-in-time Purchasing

الشراء في الوقت المحدد Just-in-time Purchasing
تعريف:
تم تطوير هذا النظام من قبل تايشي أوهنو Taichi Ohno وشيجيو شينقوShigeo Shingo بشركة تويوتا اليابانية، وهو من الاعمدة الرئيسية لنظام تويوتا الانتاجي لتقليل الفاقد.
ويقوم هذا النظام الانتاجي على توريد المواد الخام والقطع والاجزاء ومستلزمات الانتاج الاخرى- عندما تظهر الحاجة لها بالضبط- بالكمية المحددة، في المكان المحدد، وفي الوقت المحدد، وتسليم المنتجات الجاهزة الصنع الى الزبائن في الوقت المحدد، وبالكمية التي يحتاجونها. وهو بهذا المعنى نظام توريد وتصنيع مثالي، بحيث تكون فيه كميات الإنتاج مساوية لكميات التسليم. ومن شأن ذلك تخفيض التكاليف التخزين الزائد عن الحاجة.
ويهدف هذا النظام إلى إنتاج ما يحتاج اليه الزبون، في الوقت الذي يحتاجه، وبالكمية التي يحتاجها، باستخدام الحد الأدنى من الموارد - من القوى العاملة، المواد، والتجهيزات، من المكائن والمعدات. وهو نظام للسيطرة على المخزون والإنتاج، حيث لا تشترى المواد، ولا تنتج المنتجات، الا حين ظهور الحاجة لها، أي عندما يوجد طلب عليها. وهذا يقلل من تكاليف النقل، وكذلك تكاليف تخزين ونقل المواد المخزونة من مكان التخزين الى مكان الإنتاج. واول من اوجد هذا النظام هي شركة تويوتا اليابانية TMC.
ويقوم هذا النظام على اساس الشراء المتكرر لمستلزمات الإنتاج (من مواد خام ومواد نصف مصنعة) بكميات قليلة (أي على دفعات) وان تستخدم في الوقت المناسب لاجراء العمليات التصنيعية عليها، وتسلم المنتوجات النهائية لتباع للزبائن ايضا في الوقت المناسب. وبهذه الطريقة تتجنب المنشأة تجميد راس مال كبير، يمكن استثماره في اوجه إنتاجية اخرى تعود على المنشاة بنفع اكبر.
وتكون محصلة هذا النظام التوفير في تكاليف النقل التخزين وتحسين الإنتاجية ورفع الطاقة الإنتاجية.
ونظام الإنتاج (JIT) ليس نظاما إنتاجيا محددا بتقنيات معينة؛ بل انه فلسفة يابانية في إدارة عمل الشركات الصناعية.
لقد ظهر اسلوب التوقيت المحدد في اواخر الثمانينات من القرن الماضي. وكان يستخدم في بداية الامر كاسلوب لتحديد المطلوب من المواد الخام للمصانع بدون انقطاع، حتى تستمر في عملية الانتاج بالطريقة التي تضمن عدم ربط مقدار كبير من رأس المال في المخزون من المواد الخام والقطع والاجزاء، وبما يكفل توفر المنتج للعميل حال طلبه دون تاخير. وقد تطور اسلوب التوقيت المناسب حتى اصبح الاسلوب الاداري الذي يساعد على تقنين المخزون الفعلي للمواد، وطلب كمية ونوعية المواد اللازمة في الوقت المناسب.
ولم يقتصر هذا الاسلوب على الشركات اليابانية فحسب، بل ان العديد من الشركات الامريكية والأوروبية بدات تطبق هذا الأسلوب الإداري مقتدية في ذلك بالنجاح الياباني.
المبادئ الأساسية لأسلوب التوقيت المحدد JIT:
• توفير متطلبات العمل في الوقت التي تظهر فيه الحاجة اليها
• السعي لجدولة إلانتاج حسب الطلب (يكون مخزون المنتجات الجاهزة صفرا، لان المنتج يباع عندما يتم إنتاجه، وبذلك توفر الشركة مصاريف التخزين وملحقاته.
• السعي للإنتاج على شكل وحدات (توفر الشركة المخزون تحت التشغيل ومخزون المنتجات الجاهزة، وتكون المهل الزمنية قصيرة).
• تقليل المخزون، والاعتماد على الانتاج المستمر والجاهز لتخفيض التكاليف
• الغاء جميع الانشطة التي لا تضيف اية قيمة الى المنتج او الخدمة
• ضمان اعلى درجة من الجودة، من خلال اداء العمل بصورة صحيحة من اول مرة، لتجنب العيوب في المنتج والتكاليف المصاحبة لذلك. فالجودة التامة هي هدف نظام الـ JIT، والعنصر الرئيسي للرقابة على الجودة، هو التفتيش من قبل العاملين على كل مرحلة انتاجية، واذا وجد أي عيب او خلل يتم تصحيحه في الحال.
• تدريب العاملين وتطوير قدراتهم ومهاراتهم على حل المشاكل التي قد تقع اثناء عملهم. ولهذا الغرض يتم تكوين فريق عمل تعاوني ويكون مسؤولاً عن تنفيذ مجموعة من المهام. ويقوم اعضاء كل فريق بتنسيق انشطتهم من اجل الابقاء على التدفق السلس للعمليات.
• السعي للقضاء على الفاقد او الهدر في الموارد (من خلال استخدام الكميات الاقل من التجهيزات والمواد والموارد البشرية المطلوبة)
• السعي للتحسين المستمر لتدفق المنتج (يخفض او يزيل وقت التعطل Idle Time، وبهذا فان كل الانشطة غير المطلوبة للعمل يتم الغاؤها)
• السعي الى درجة الكمال في تحقيق جودة المنتج (من خلال Do it correctly from the first time)
• تقدير العاملين على خطوط الإنتاج، ومنحهم الصلاحيات المناسبة لانتاج منتجات ذات جودة عالية
• تخفيض المخزون الى الحد الادنى، فينخفض بذلك الهدر والفاقد
• التأكيد على المدى الطويل لجني فوائد تطبيق هذا الأسلوب من الإنتاج JIT
• ان التوقيت المحدد يعطي الإدارة الفرصة الكافية لان تحقق أهدافها بالشكل المحدد وفي الوقت المحدد دون أي تأخير.
• اختصار الوقت المطلوب لأداء العمل
• التحسين المستمر للمنتج والعمليات
الانتاج في الوقت المحدد Just-In-Time production هو فلسفلة اكثر من كونه طريقة محددة للسيطرة او ضبط الانتاج. وقد بدا تطبيق هذا الأسلوب في شركة تويوتا واشتهر كنظام تويوتا للإنتاج. وانتشر فيما بعد في الشركات اليابانية الاخرى. في البداية لم يقبل أسلوب الإنتاج في الوقت المحدد أي اهتمام لدى الشركات الامريكية، لكن بعد نشر روبرت هول عام 1983م كتابه بعنوان ' المخزون صفر Zero Inventory' اخذ مفهوم الانتاج في الوقت المحدد يلقى قبولا كبيرا لدى الشركات الامريكية وتم تبني هذا النظام من قبل العديد من الشركات هناك.
خصائص نظام الـ JIT:
- مجموعات متكاملة من الأنشطة
- حجم الإنتاج كبير، لكن المخزون من المواد والسلع الجاهزة يكون في حده الادنى، وكذلك المواد والأجزاء تحت التشغيل Wit.
- يخفض الفاقد في الوقت والمخزون
- يقضي على اختناقات العمل، وأوقات الانتظار
- يلغي الأنشطة غير الضرورية
من المهم ان ندرك ان JIT ليس فقط نظام لتخفيض المخزون، انما هو نظام يركز على القضاء على الهدر في بكافة اشكاله والوانه. واحيانا يعتقد البعض بانه انتاج بدون مخزون Stockless production، لانه يستخدم مخزون اقل من باقي الانظمة، لكنه في الواقع يحتاج الى مخزون لكن في الحد الادنى منه (مخزون الامآن).
وتكمن الفكرة الاساسية وراء اسلوب الانتاج في الوقت المحدد، في انه يتم تزويد المصنع بالمواد ومتطلبات الانتاج في الوقت المحدد، أي بالضبط وقت ظهور الحاجة لها، وليس قبل ذلك او بعد ذلك. وأسلوب الـ JIT هو فلسلفة تؤثر على كل الاقسام التشغيلية في المصنع، من الموردين الى العلاقات الداخلية بين مختلف الاقسام ومن ثم الى الزبائن. وتعني ترجمة اليابانيين 'في الوقت المحدد' JIT هي محاولة جعل المنتجات 'تنساب كالماءFlow like water' في المصنع. ويلائم أسلوب الـ JIT بشكل اكبر عمليات الإنتاج المتكرر Continuous Production، مثل صناعة السيارات، ولكن يمكن تكييفه بنجاح في تلك الصناعات التي تنتج بطريقة 'الإنتاج المتقطع Intermittent Production '، و 'الإنتاج الخلوي Cellular production'.
ومن خلال عملية التزود بالمواد اللازمة للإنتاج بالضبط في اللحظة التي تظهر الحاجة اليها، فان تكلفة وجود مواد خام غالية الثمن في المخزن متعطلة بانتظار العمل عليها (كما ان وجود بعض التجهيزات متعطلة بانتظار وصول المواد الخام المتأخرة) تعتبر ملغاة وفق عمل أسلوب الـ JIT. ويمتد التوفير في النفقات ليشمل الغاء الـ الخردة Scrap، المنتجات المعيبة Defective products، المخزون غير الضروري Unnecessary inventories، تقادم بسبب طول مدة التخزين Obsolete وتلف Deterioration المواد المخزنة، وفقدان المساحة التي يحتلها المخزون Wasted space.
وباعتماد نظام JIT على استلام المواد ذات الجودة العالية وعلى دفعات صغيرة متكررة، فانه يتطلب وجود طريقة يتم بموجبها دمج الموردين في فريق الانتاج، من خلال اعتماد مَصدر واحد، أي مورد واحد فقط. وكعضو في فريق الانتاج فان البائع للمواد ومستلزمات الإنتاج غالبا ما يساعد في تصميم وهندسة المواد والقطع المشتراة من قبل الشركة. وكلما كانت الكميات المطلوبة من المورّد كبيرة، كلما زاد اهتمام المورّد بتحسين جودة المواد، كما يمكن للمشتري ان يحصل على خصم على الكميات، والذي يؤدي بالتالي الى توفير في التكاليف. كما ان اعتماد مورد واحد يساعد في توفير مصاريف التفتيش على المواد، فالمورد يضمن جودة المنتجات، وهذا شرط أساسي لاعتماد المورد من قبل الشركة.
الإنتاج في الوقت المحدد JIT يعني :
o الجدية والالتزام ولا مجال لمناقشة مبررات التأخير.
o تخفيض التكاليف المهدرة ومن ثم إضافة الأرباح.
o احترام العميل وإمداده بما يرغبه في الوقت الذي يرغبه.
سلبيات المخزون الكبير:
لا يهدف نظام 'JIT' إلى تقليل المخزون فحسب، ولكنه يهدف أيضا إلى تقليل الفاقد، ومنه المخزون الزائد عن الحاجة، الذي يمكن الاستغناء عنه. ومن سلبيات وجود مخزون كبير زائد عن الحاجة ما يلي:
- ارتفاع قيمة رأس المال المستثمر في المخزون، الذي من الممكن استثماره في أوجهٍ اخرى تدرً ربحاً للمؤسسة
- تكاليف التخزين العالية، لان التخزين يترتب عليه تكاليف عالية مثل (إيجار او المساحة المطلوبة للمخزن؛ مصاريف الكهرباء؛ أجور العمال والمشرفين في المخزن؛ وسائل النقل داخل المخازن؛ نفقات التأمين ضد أخطار الحرائق؛ مصاريف الحفاظ على المخزون في حالة جيدة من تدفئة أو تبريد؛ تجهيزات المخزن من الأقشطة والمعدات الناقلة؛ أجهزة السيطرة، اهتلاك المعدات والآلات والأجهزة المستخدمة في المخازن.. وغيرها)
- حدوث تلف وبلى للمواد المخزنة، بسبب سوء التخزين او لعدم اتباع نظام 'ما يرد اولا يخرج اولا First 'in, first out.
- المخزون الكبير يحجب الكثير من المشاكل، فلا تظهر مشاكل الإنتاج على السطح، بينما قلة المخزون يجعلها ظاهرة للعيان، بحيث يمكن حلها، وبالتالي التخلص من الفواقد.
- المخزون الكبير بين المراحل الإنتاجية يؤدي الى اهمال المشاكل الانتاجية. فعندما تتوقف المرحلة الإنتاجية السابقة - بسبب عطل مفاجئ في احدى الماكينات- لن تؤثر على المرحلة التالية، لوجود مخزونا كبيرا من الأجزاء والقطع والمواد يكفي لتشغيل المرحلة التالية لفترة طويلة. وبالتالي فإن المشكلة لا تلقى الاهتمام الكافي، لأن العملية الإنتاجية لم تتوقف، لذلك لا نحاول دراسة المشكلة ومنع تكرارها.
- المخزون الكبير لا يجعلنا نعير اهتماما لتكلفة المنتجات المعيبة، ولا يجعلنا نبحث عن وسيلة لمنع هذه الأخطاء، واتخاذ الإجراءات التي تمنع تكرارها.
- المخزون الكبير يؤدي الى تكدس المواد دون نظام أو ترتيب داخل المخازن، مما يعوق عملية الوصول إليها أو فصلها وفرزها وتوزيعها لصعوبة تحديد أماكن خاصة لكل صنف من الأصناف في المخزون وأختلاط الأصناف بعضها ببعض.
- إن زيادة المخزون عن الحد الضروري تؤدي إلى التساهل في معالجة الأخطاء في العمليات الإنتاجية.

مخزون الأمان :Safety Stock
عبارة عن المخزون الاحتياطي من المواد الخام والمنتجات التامة الصنع، التي تستخدم لمواجه الزيادة غير المتوقعة في الطلب من جانب العملاء. لهذا فان نظام الرقابة الفعال للمخزون يعتمد غالبا على التوقيت المناسب لعمليات الشراء. وعمل التوقيت المناسب، لا يمكن تحقيقه دون ان تكون هناك معلومات كافية عن كل نوع من المواد او السلع المخزنة، من حيث :
1. الكميات المطلوبة يوميًا
2. مدى تغير او عدم ثبات الطلب من قبل الزبائن
2. طول الوقت اللازم لطلب واستلام البضائع من المورد) الوقت اللازم للإحلال(
3. كمية الاحتياط الدنيا (اقل كمية يجب توفرها كإحتياط(
4. طول الفترة الإنتاجية) الطاقة الإنتاجية للمنشأة)
وترتكز سياسة تقليل الفاقد على التعاون بين المؤسسة ومورّديها تعاونا متميزا. فالموردون يلبون طلبات المؤسسة من مواد خام ومستلزمات إنتاج بسرعة فائقة، بحيث لا تحتاج المؤسسة للاحتفاظ بمخزون كبير من هذه المواد. والموردون يتعاونون مع المؤسسة في حل مشاكل التصنيع، وذلك بتوريد مواد أكثر مناسبة وأعلى جودة. ولا يتوقف الأمر عند ذلك، بل ان الموردون يشتركون مع المؤسسة في تطوير منتجاتها. والمؤسسة كذلك تساعد الموردين في تطوير أنفسهم وتطالبهم بأنظمة جيدة في العمل، لكي تضمن حصولها المستمر على مستويات عالية من الجودة.
فوائد نظام 'في الوقت المحدد 'JIT
- تقليص مستويات المخزون من المواد نصف المصنعة إلى أدنى مستوى لها مما حقق معدل دوران عالي للأجزاء المخزونة
- يهتم نظام 'في الوقت المحدد 'Just In Time بشكل كبير بتقليل المخزون بين المراحل الإنتاجية، لزيادة اعتماد المراحل الإنتاجية على بعضها البعض، مما يُحفز العاملين على حل مشاكل الإنتاج.
- تقليل التكاليف من خلال تقليصها لزمن دورة التصنيع
- تحقيق توازن افضل بين العمليات الانتاجية
- زيادة المرونة والاداء الافضل والتسليم في الوقت المحدد
- قليل الوقت الدوري (هو الوقت الذي يستغرقه المنتج حتى تتم عليه العمليات التصنيعية على جميع محطات العمل.)
- المخزون القليل يجعل المشاكل اكثر وضوحا
- تقليل المهل الزمنية (الوقت من عمل الطلبية الى حين تسليمها للزبون)
- تخفيض رأس المال المستثمر في المخزون ( المواد الخام، والمواد تحت التشغيل، والمنتجات التامة الصنع) عند حده الأدنى. ففي نظامJIT تستخدم المواد بالكمية المطلوبة، وفي الوقت المحدد، وتصل المنتجات الى الزبون في الوقت المحدد، فلا حاجة للتخزين الزائد.
- تقليص المخزون يعني تخفيض تكاليف التخزين إلى الحد الأدنى
- تقليص المخزون يعني أيضا تقليل الفاقد من خلال الحفاظ على سلامة المواد المخزنة وبقائها صالحة للاستخدام، فيكون التلف فيها في حده الأدنى، وتقل نتيجة ذلك نسبة المنتجات المعيبة.
- تخفيض المخزون يعني رفع كفاءة العملية الإنتاجية: فعندما يكون المخزون في حده المقبول، فإن أي مشكلة تلقى اهتماما كبيرا، لأنها ستتسبب في توقف الإنتاج. كذلك فإن العاملين يكون لديهم حرصاً أكبر على حل المشاكل عندما يعلمون أن المخزون الذي لديهم محدودا. لذلك فان تخفيض مستوى المخزون بشكل تدريجي في جميع المراحل الانتاجية: ابتداءً من المواد الخام، ومرورا بالمنتجات غير تامة التصنيع او المنتجات تحت التشغيل، وانتهاءً بالمنتجات النهائية او التامة الصنع، حتى نصل الى أدنى مستوى ممكن من المخزون، سيمكننا من الاحساس بالمشاكل والعمل على حلها، وتتحقق بذلك الكفاءة في العملية الانتاجية
وتعتبر ادارة المخزون عنصر مركزي في نظام الـ JIT. وفي اليابان حيث تتصف المواد والمكان بالندرة المفرطة، فان كميات كبيرة من المخزون من أي نوع كان - من المواد الخام الى المنتجات الجاهزة - تعتبر هدرا للموارد القيِّمة. كما ان المخزون الكبير يؤدي الى إخفاء الأجزاء او القطع ذات العيوب، والتي لا يمكن اكتشافها، الا ان المخاطر التي تكمن في هذا النظام، هي ان توقف أي ماكينة على خط الإنتاج قد يعطل كامل الخط الإنتاجي، ولهذا يجب التأكيد على الصيانة الوقائية للماكينات والتجهيزات.

1. مفهومالشراء في الوقت المناسب
يلاحظ بصفة عامة أنشراء الخامات الرئيسية كثيرا ما يتم لتغطية الاحتياجات عن فترة طويلة من الزمن قدتمتد إلى ثلاث سنوات أو يزيد.
وعن السنة الاولي يكونبرنامج التسليم محددا، أما السنة الثانية فقد يشملها العقد بتحفظات، و أما السنة الثالثةفقد تكون مجرد حجز للاحتياجات من طاقة المورد.
وفي بعض الدول يتم شراءالخامات في بورصات العقود،ويكون التوقيت متمشيا مع مقتضيات التحويط عند المشتري.
وفي شراء الأصنافالجديدة المصنعة حسب الطلب، لابد من أن يؤخذ في الاعتبار طول الفترة الزمنيةالمناسبة بين أمر التوريد وبين التسليم، بحيث تعطي قدرا مناسبا من هامش الأمان عندالمورد لتدبير شؤون التجهيز والتخطيط لمقابلة الالتزامات .
ومن هنا نجدان إدارةالمشتريات والمخازن لا تقتصر مسؤوليتها علي الشراء بأحد الأسس العلمية للشراء الجودة،الكمية،الوقت،السعر،المصدر.دونالأخذ في الاعتبار باقي الأسس أو التضحية بإحداها ، حيث أن هذه الأسس ترتبط ببعضهاولا يمكن النظر لأحدها بمعزل علي حساب الآخر، وإنما تقوم بالموازنة بينها وفقالسياسة المنشأة وطبيعة المستلزمات ومدي الحاجة إليها لتضع أولويات يتم الشراء علي أساسهاوبما يحقق توفير المستلزمات بأعلى كفاءة ممكنة.
ولا تقل أهمية الشراءفي الوقت المناسب عن سائر الأسس الأخرى، حيث انه يؤثر بطريقة مباشرة علي انتظام الإنتاجفي المنشأة.
ومما سبق نستطيعالوصول إلي أن المقصود بالوقت المناسب للشراء هو ذلك الوقت الذي يتم توريدالمستلزمات فيه، والذي يتناسب مع احتياجات الإدارة الطالبة والذي يضمن عدم تعطل أوارتباك الإنتاج .
2.1 توقيت الشراء وأثرهعلي الأسس العلمية للشراء(سياسات التوقيت):
1.2.1 الوقتوالجودة:
لا تقتصر مسؤولية الشراء في الوقت المناسب عليمجرد توفير المستلزمات في الوقت المطلوبة فيه ولكنه يعني أن تكون هذه المستلزماتبالجودة المطلوبة.
2.2.1 الوقتوالكمية:
يعني مفهوم الكميةالمناسبة أن تتوافر في الوقت اللازمة له لذلك فان مسؤولية تحديد الكمية تشمل ضمناالوقت المطلوبة فيه.وهنا يأتي دور ادارة المواد والإمداد في المفاضلة مابين بديلينلتوفير المستلزمات في الوقت المناسب،هما الشراء مرة واحدة قبل بدء الإنتاج بفترةتسمح بالتوريد أو الشراء أكثر من مرة وعلي دفعات تتناسب مع الاحتياج لهذهالمستلزمات.
3.2.1 الوقتوالسعر:
من أهم محددات التوقيتالمناسب لإدارة المشتريات والمخازن ما يعرف بالسعر،حيث نستطيع أن نقيم أداء هذه الإدارةبواسطته عند قيامها بدراسة ظروف العرض والطلب،والدورات الاقتصادية،وغيرها منالعوامل التي تؤثر علي السعر وبفعل هذه المحددات تستطيع ادارة المشتريات والمخازنتحقيق انسب سعر.
4.2.1 الوقتومصدر التوريد:
يتوقف التوريد في الوقتالمناسب علي الاختيار السليم لمصدر التوريد الذي يلتزم بمواعيد التوريد.ومن ناحيةاخري فان عنصر الوقت يؤخذ في الاعتبار عند تحديد مصادر الشراء التي لا يمكن الاعتمادعليها.
(قد تضحي المنشأةبالشراء بسعر اعلي أو ببعض شروط التوريد في سبيل إتمام التوريد في الوقتالمناسب)في سبيل اختيار المصدر الذي يلتزم بوقت التوريد .
ولذا يكون أمام ادارة المشتريات مجموعة طرقلتدبير الاحتياجات كلها مرتبطة بعامل الزمن، وتشمل هذه الطرق
4.2.1.أ الشراء للاستخدام الفوري.
4.2.1.ب الشراء مقدماً.
4.2.1.ب الشراء للمضاربة.
4.2.1.ج الشراء للتغطية.
4.2.1.د الشراء بالكميات الدنيا
ونجد أن الشراءللمضاربة كأسلوب يخرج من نطاق الشراء في المنشات الصناعية غير أننا نجد أن عدداغير قليل من هذه المنشات تتبع هذا الأسلوب للاستفادة من نتائجه في تسعير منتجاتهاعلي أساس التكلفة الفعلية بدلا من التكلفة الاستبدالية المرتفعة للمستلزمات بمايدعم من مركزها التنافسي في السوق أو يساعدها في نفس الوقت علي زيادة نصيبها فيالسوق واستقطاب عددا من العملاء من المنافسين .
ومن بين الطرق التيتستخدمها ادارة المشتريات في منشاة ما لتدبير الاحتياجات كلها والتي تكون مرتبطةبعامل الزمن ما يسمي بالشراء المقدم. وسوف نركز دراستنا البحثية في هذا النوع منالطرق المستخدمة من قبل إدارة المشتريات في منشاة ما.
3.1 الشراء المقدم:
يقصد بالشراء المقدمتوفير الاحتياجات من المواد بكميات تزيد عن الاحتياجات الجارية وهي الاحتياجاتالتي تؤمن تشغيل المصنع بمعدلاته العادية للإنتاج وبالتوقيت المعتاد للتسليم منالموردين ولا تتعدي حدود الرؤية المستطاعة للاحتياجات المستقبلية .
ويتضمن الشراء المقدمالشراء أزيد من الحد الأدنى للكميات المطلوبة الواجب توافرها في المخازن، وتتحددهذه الكميات حسب المعدلات العادية للإنتاج ووفقا لجداول التسليم . ولا يدخل في هذه السياسة الشراء المقدم الذي يهدف إليتحقيق أرباح من عمليات المضاربة .
4.1 الأغراض الرئيسية للشراء المقدم:
وتتلخص الأغراضالرئيسية للشراء المقدم فيما يلي:
1.4.1 توفير قدراكبر من الحماية ضد مخاطر التأخر في التوريد والتسليم بسبب عجز طارئ في سوق المواد،أو صعوبات في النقل، أو إخلال المورد بالتزاماته.
2.4.1 عندما تشتريالمواد في سوق غير مستقرة، فان المشروع قد يحرص علي تحديد تكاليف المواد والإنتاجقبل البدء في تصنيع المواد،خاصة عندما يبيع المشروع منتجاته بموجب عقود مسبقةتتضمن سعرا محددا للمنتجات.
3.4.1 الاستفادةمن الخصم علي الكمية* ومن وفورات النقل بكميات كبيرة .
4.4.1 الاستفادةمن فرصة توافر المواد بمواصفات الجودة المرغوبة في وقت معين أو موسم معين .
ومن مستهدفات الشراءالمقدم تحقيق الوفورات، فان هناك احتمال خطورة اتجاه الأسعار في غير ما قدمهالمشتري.حيث أن هذه الوفورات لابد وان تدرس في ضوء ارتفاع تكاليف الاحتفاظبالمخزون وتجميد قدر إضافي من رأس المال العامل الذي يستلزمه المخزون الكبير.
5.1 أهداف الشراء المقدم:
ويمكن تلخيصأهداف هذه السياسة كالآتي:
1.5.1 ضمان ضدتوقف العمليات الإنتاجية.
2.5.1 الشراءبكميات كثيرة للحصول علي خصم الكمية.
3.5.1 الشراءبكميات تسمح بتخفيض نفقات النقل والشحن(مبدأ الحمولة الواحدة).
4.5.1 حمايةالشركة من مخاطر الندرة النسبية من هذه المواد.
5.5.1 ضمان الحصولعلي مواد من جودة معينة عندما تتوفر هذه الجودة في وقت معين في السوق.
فالهدف النهائي منالشراء المقدم هو شراء الكميات المناسبة في الوقت المناسب،وعندما تتطلب العمليات الإنتاجيةخصائص معينة أو جودة خاصة في المواد ـ والتي يمكن الحصول عليها فقط من مصادرمعينة يجب علي وكيل الشراء أن يستفيد منالعروض المقدمة إليه في أي وقت من الأوقات حتى ولو كانت بعيدة عن وقت الشراء الطبيعي .وتعتمد قدرةونجاح وكيل الشراء في اتخاذ القرارات السليمة علي حصيلته من المعلومات السوقية.
6.1 تقييم سياسة الشراءالمقدم:
من النقاط التي أثيرتبصدد تنظيم كميات المخزون هي طريقة قياس أو تقييم سياسة الشراء المقدم.أساسا يجب أنتكون الأسعار هي المقياس لنتائج هذه السياسة أي الأسعار التي دفعت عند شراء هذهالكميات الفائضة،وهل حققت الشركة من وراء هذه السياسة وفورات أو خسائر؟
إن الشراء بأنسب الأسعاريعتبر من الأصول العلمية للشراء، وتهم المشروعات التي تمثل فيها المواد الأوليةنسبة كبيرة من التكلفة الكلية وكذلك في حالة المواد التي تشتري وتتقلب أسعارهابشكل واضح.فالفروق البسيطة في السعر مضروبة في عدد كبير من الوحدات المشتراه تمثلاختلافات كبيرة في نفقة الشراء الكلية.إذ من الضروري البحث عن الطريقة أو الأساسالذي يساعد علي تقييم سياسة الشراء المقدم وتساعد نتائج التقييم في مباشرة الرقابةعلي الشراء.
7.1 الأنواع التي يغطيها الشراء المقدم:
1.7.1 الشراء بقصدالتخزين لحماية العمليات الإنتاجية من مخاطر التأخير في التسليم أو أي تعديلات غيرمنتظرة في جداول التسليم أو في مواصفات وجودة المواد المسلمة والتي تكشف عنها إجراءاتالفحص.
2.7.1 الشراءلمقابلة الاحتياجات التشغيلية إلي الحد الذي يمكن تحديدها بدقة.
8.1 دورمدير المشتريات في الشراء المقدم:
يمكن أن نتحدث باختصارفي هذه النقطة علي اعتبار أن قرار الشراء أو الصنع قرارا استراتيجيا، فهو مناختصاص الإدارة العليا،ويتم اتخاذ قرار الشراء وذلك وفق تشكيل لجنة تضم فيهاالعديد من المدراء ومنهم مدير المشتريات والمخازن،مدير الإنتاج، مدير المالية،مديرالمبيعات،مدير التسويق......إلخ.
وتقدر مسؤولية مديرالمشتريات والمخازن في انه يقدر الكميات الواجب شراؤها ومن ثم تخزينها وكذلكمقابلة احتياجات الصنع بطريقة فعالة،وأيضا تتحدد مسؤوليته في معرفة الحد الأدنيوالحد الأعلى منها في أي وقت من الأوقات، وأيضا الوقت الذي يذهب فيه إلي السوقلشراء المواد، وما هي الظروف التي يؤجل فيها الشراء،وما هي الأسعار المناسبة التييدفعها.
وبعد الانتهاء من كلهذه المسؤوليات فيقوم بمتابعة الأسواق ومتابعة احتياجات الإنتاج أيضا.
يدفع المشروع مبالغمعينة في مقابل الحصول علي هذه الكميات وهذه المبالغ المدفوعة تضاف إلي النفقاتالكلية، وعندما تصل هذه المواد تنقل من قسم الاستلام إلي المخازن، ثم تنقل منالمخازن إلي الأقسام الطالبة والي هذا تنتهي رحلة الشراء ..

thank you